在香港經營餐廳或零售店鋪的老闆，近兩年大概都熟悉同一個循環：招聘廣告掛出去，應徵者寥寥；好不容易請到人，做三個月又離職；人手最緊張的週末翻檯翻不停，平日卻又養著閒置的人手。缺人，已從周期性困擾變成結構性常態。

數字可以佐證這種感受：餐飲業從業員由疫情前約26萬人縮減至疫後約20萬人，行業估計缺口仍達3至5萬人；零售業2026年中的職位空缺率維持在約1.5%的高位，且人手缺口集中在基層前線崗位。

更值得僱主注意的是政策環境的雙向收緊：法定最低工資已按「一年一檢」新機制上調至每小時43.1港元並於2026年5月1日生效；輸入勞工方面，「補充勞工優化計劃」自2026年6月16日起實施分級審批，餐飲服務業出品部及樓面部職位被納入第二級，僱主須符合本地全職僱員與輸入勞工3比1的人手比例及六星期本地公開招聘等更嚴格要求。搶人成本上升、外勞門檻提高，意味著企業的競爭力正從「搶人能力」轉向「留人能力」。本文從薪酬設計、排班合規與留人策略三個維度，提供一套可落地的操作框架。

一、薪酬策略：跳出底薪競賽，設計總薪酬組合

缺人行業最容易陷入的誤區是「底薪競賽」——隔壁店出15,000，我就出15,500。這種策略在勞動力緊缺市場中幾乎沒有贏家：加薪留不住人（員工離職的主因往往不是底薪差幾百元），卻永久推高了成本基線，並通過薪酬階梯連鎖反應推高整體薪酬結構。更聰明的做法是把薪酬當作組合來設計：

（一）法定底線先算準

法定最低工資為每小時43.1港元，適用於全職、兼職、長工、臨時工所有僱員（留宿家庭傭工及法例訂明的實習學員等除外）。月薪制的員工是否符合最低工資，須以總工作時數換算核對——僱員每月工資低於17,600港元的，僱主必須備存其總工作時數紀錄。這條豁免線對餐飲零售特別重要：大量月薪介乎15,000至17,000元的員工正處於「必須記錄工時」區間，而工時紀錄不僅是最低工資核算的依據，也是日後任何薪酬爭議的核心證據。

（二）浮動部分綁定留任

固定底薪保持市場水平即可，把增量資源放到與「留下來」掛鉤的項目上：勤工獎（全月無遲到早退、無無故缺勤可獲）、月度銷售佣金或分紅（零售）、年終雙糧與花紅（與公司業績及個人年資掛鉤）、遞延獎金（做滿特定時點發放）。這類設計的精髓是：員工中途離職，浮動部分歸零——把「離職成本」內化到薪酬結構裡，比單純高薪更能留住人。

（三）津貼要算進最低工資

膳食津貼、交通津貼等若屬固定發放且有薪資性質，須計入最低工資的工資定義；僱主設計津貼時應區分「工資性質」（計入）與「實報實銷的開支補償」（一般不計入），並在糧單上清晰列明各項，避免日後爭議。

（四）留意輸入勞工的中位工資規定

透過補充勞工優化計劃輸入的勞工，薪酬不得低於相類職位的每月工資中位數，且僱主須簽訂標準僱傭合約，合約最長24個月。有意申請外勞的企業，薪酬預算須直接參考勞工處每月公布的中位工資數據，而非自行定價。

二、排班策略：合規框架內的彈性，才是真正的彈性

餐飲零售的峰谷特徵決定了排班是成本管理的核心，但香港的排班自由是有明確法律邊界的：

（一）三條不可逾越的底線

每七天至少給予僱員一天休息日；安排僱員在休息日工作，須在原定休息日後48小時內通知替代休息日（法定緊急情形除外）；非固定休息日的僱員，僱主須在每月開始前將該月休息日通知僱員。這三條是《僱傭條例》的硬性規定，任何「生意太好走不開」都不能成為理由。

（二）兼職與炒散受保障範圍已擴大

2026年1月18日起，「持續性合約」門檻下調為四星期合計不少於68小時，意味著更多兼職、炒散員工被納入休息日、法定假日、有薪年假、疾病津貼等完整保障。企業以兼職補充人手是合法且常見的做法，但不能再假設「兼職什麼都沒有」——聘用兼職同樣須投勞工保險、同樣受最低工資保障，持續性合約的兼職僱員享有與全職同源的法定權益（按工時比例計算）。

（三）推薦的排班結構：核心班次＋自願加更

以店鋪繁忙時段為核心班次（全職員工固定覆蓋），以自願申請的加更班次應對波動（兼職池優先），加更部分訂明補水標準與預告時限。這種結構既保留彈性，又把「強迫超時」的爭議風險降到最低。行業調查亦顯示，提供彈性工時安排的企業員工流失率明顯較低。

（四）兩個高發爭議點要預先處理

一是「落場」安排：餐飲業分段更（如早市後落場、晚市前返工）本身合法，但落場時間是否計入工時、落場期間是否自由支配，須在合約及排班表上白紙黑字訂明，否則易被追討工時工資。二是惡劣天氣：八號風球或黑色暴雨警告生效期間，僱員上下班直接路程中受傷視同工傷，勞工保險必須承保；企業宜預先在員工手冊訂明停工、補更與遙距安排，避免臨時決定引發勞資摩擦。

三、留人策略：離職率的每一分下降都是淨利潤

餐飲業動輒三四成的年流失率意味著：一家50人的餐廳，每年要重新招聘、培訓近20人，單是招聘廣告、面試、入職培訓與新手上路期的低產出，成本即以數十萬港元計。留人比搶人便宜，這是算得過來的賬。

（一）入職頭90天是黃金留任期

前線員工離職高峰集中在入職首三個月，原因通常是：預期落差（招聘時說的和實際做的不一致）、無人帶教、首月糧單看不懂。對策包括：招聘時如實描述工作強度與內容（寧可少招不願錯招）、指定師傅制帶教、首月糧單附明細說明。這些動作成本幾乎為零，效果勝過加薪。

（二）看得見的晉升階梯

前線行業留人最有效的承諾是「做滿多久、達到什麼標準、升到什麼職位、薪酬多少」。哪怕是三級晉升（店員→資深店員→店長助理→店長），只要標準透明、有實際案例驗證，就能讓員工把職業預期留在公司內部。交叉培訓（收銀學做咖啡、樓面學出品）既緩解排班彈性，也讓員工覺得「在學東西」。

（三）用好政府資源

勞工處推出的各項就業計劃（如針對中高齡人士、青年及殘疾人士的就業支援計劃）為聘用特定群體的僱主提供津貼；2026年起推出的「行業技能升級計劃」為合資格僱員提供進修津貼，企業可將培訓津貼作為招聘賣點。聘用本地殘疾人士還有一個容易被忽略的價值：在補充勞工優化計劃下，僱用本地殘疾全職僱員可按1比1計入人手比例，有助企業符合外勞審批要求。

（四）年資的價值正在回歸

取消強積金對沖後，轉制日後的服務年資所產生的遣散費與長期服務金須以公司資金支付，這反而讓「長期服務」重新成為僱主與僱員雙方在乎的資產。對僱主而言，穩定團隊的補償成本是逐年清晰、可預算的；對僱員而言，年資就是真金白銀。主動把長期服務金安排、年資獎勵講清楚，是低成本高感知的留人動作。

四、落地工具與專業支援

把上述策略落到日常營運，建議企業備好三張表：

1、合規底線表：最低工資換算核對、工時紀錄要求（月薪17,600元以下必錄）、休息日與替代休息日記錄、勞工保險保單年度覆核——這是任何薪酬排班設計的前提。

2、薪酬結構表：每個職級的底薪、佣金/勤工獎計算規則、津貼性質標註、遞延獎金發放時點，全部白紙黑字並讓員工簽收。

3、排班規則表：核心班次與加更班次的定義、補水標準、預告時限、落場安排、惡劣天氣預案，寫入員工手冊而非停留在口頭。

對連鎖經營或多店鋪企業，上述事務乘以店鋪數量後，很快會超出店長與總部行政的處理能力。Pinnacle HR為零售與餐飲企業提供前線人力的事務託管：薪酬計算與糧單發放、強積金供款安排、勞工保險配置、排班制度與員工手冊起草、法定申報跟進，以及按店鋪輸出的合規覆核報告，讓管理層把精力交還給營運與顧客。

缺人常態化不會在短期內逆轉：勞動人口老齡化是十年尺度的趨勢，外勞政策在「保本地就業」與「保企業營運」之間只會越管越細，最低工資一年一檢讓成本底線逐年上移。在這個環境裡，靠高薪搶人的企業會發現自己在為整個行業抬轎，而靠制度留人的企業會發現：離職率每降一個百分點，省下來的都是實實在在的利潤。從搶人到留人，表面是策略切換，實質是經營理念的升級——把人當作成本，永遠不夠用；把人當作資產，才會越管越多。

關於 Pinnacle HR：Pinnacle HR 為錦森沃德 VodeHR 香港站品牌，專注為香港零售、餐飲及服務業中小企提供薪酬計算、強積金行政、勞工保險配置、排班制度與員工手冊支援等人事託管服務。

免責聲明：本文內容基於香港現行法例及公開政策資料整理，法例及政策可能不時修訂，具體執行請以勞工處、積金局及稅務局最新公布為準。文中行業數據為公開資料或行業估計，僅供參考。本文不構成法律意見，如需處理個別僱傭個案，建議諮詢專業法律顧問。